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▲  프랜차이즈 협동조합들의 네트워크인 대안프랜차이즈협동조합연합회가 지난 4월 발족되었다. 연합회는 프랜차이즈 협동조합의 성장은 결국 소비자의 편익으로 돌아갈 것이라고 강조했다.
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2주 전, 어김없이 프랜차이즈 본부의 도덕성 문제가 떠올랐다. 최근 폭발적으로 가맹점이 증가하고 있던 갈비 전문 프랜차이즈에서 갈비가 아닌 값이 싼 돼지 부위를 썼다는 사실이 밝혀졌던 탓이다. 아니나 다를까. 주말이면 줄을 서서 먹는 진풍경을 연출했던 매장 앞 풍경은 180도 달라져 있었다.

본부 대표의 과도한 정치적 발언 덕에 불매운동의 대상이 된 떡볶이 프랜차이즈는 또 어떠한가. 문제는 프랜차이즈 본부의 리스크가 고스란히 가맹점주의 생계를 위협하고 있다는 사실이다. 어느 정도의 자본력을 바탕으로 시간이 지나 해당 본부는 위기를 넘길 수 있을지는 모르겠다. 하지만 하루 하루의 매출을 기반으로 매장을 경영해야 하는 자영업자에게 이러한 위기는 절대적인 영향을 미친다.

한국 프랜차이즈 산업은 가파르게 성장해 왔고, 산업 규모도 매우 크다.(매출액 120조원, 가맹점수 25만개, 고용인원 126만명) 본디 프랜차이즈는 예비 창업자가 검증된 사업 아이템을 활용해서 사업에 성공할 수 있도록 돕는 시스템이지만 국내에서는 본부의 갑질문제, 보복출점으로 인한 가맹점의 피해가 반복적으로 떠오르고 있다. 가맹점의 지속가능성과 관계없는 본부의 수익구조, 일시적 유행 아이템의 창업 유도, 본부의 물품 강매, 인테리어 강제 등 다양한 문제가 지적되어 왔으나 해결의 기미는 보이지 않아 보인다.

프랜차이즈는 예비 창업자에게 위기인가, 기회인가

최근 국내에서 프랜차이즈 문제의 대안을 만들어 가는 기업들이 늘어나고 있다. 바로 프랜차이즈 협동조합이다. 프랜차이즈 협동조합은 가맹점주가 가맹본부를 소유하여 가맹본부의 권력 남용과 이익 독식을 차단하는 모델이다. 유럽에서는 체인 사업을 하는 협동조합 법인들이 일반 소매 시장의 30% 이상을 점유하거나 시장을 리드하고 있다.

지난 2012년 협동조합 기본법이 통과된 이후 국내 협동조합이 활발하게 설립된 바, 프랜차이즈 시스템을 통한 성장을 도모하고 있는 중이다. 국내의 경우 프랜차이즈 사업을 하고 있는 협동조합은 ① 기존 프랜차이즈 본부를 이탈하여 가맹점들이 협동조합을 설립한 사례(피자연합협동조합, 1830협동조합, 쿱스치킨 등) ② 신규 프랜차이즈 사업을 협동조합(가맹본부)으로 창업한 사례(베러댄와플협동조합, 더덕솥뚜껑협동조합,한국화원협동조합협의회 등) ③ 기존 프랜차이즈 본부·가맹점이 힘을 합쳐 협동조합으로 전환한 사례(보리네협동조합, 곽두리쪽갈비협동조합 등) ④ (직원, 생산자)협동조합이 프랜차이즈 사업을 운영하는 사례(해피브릿지협동조합, 본래순대 등) 등으로 구분해 볼 수 있다.

그렇다면 과연 프랜차이즈 협동조합은 예비 창업자에게 기회와 대안을 제시할 수 있을 것인가. 아직은 시작 단계이지만 소상공인, 자영업자들의 대안 제시를 위해 본격적인 사업을 앞두고 있는 프랜차이즈 협동조합 이사장들과의 대담을 지난 10월 24일 1830피자협동조합 본점에서 진행하였다. 이날 대담에는 프랜차이즈 협동조합들의 규모화와 성장을 돕기 위해 지난 4월 설립한 대안프랜차이즈협동조합연합회 대표도 함께 했다.

이하는 대담 내용.   
  

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▲ 장상용 1830 피자협동조합 이사장 사업을 제대로 하고 싶어서 피자 프랜차이즈 가맹점을 그만두고 직원들과 협동조합을 설립했다. 본부의 사명은 가맹점이 춤을 출 수 있도록 판을 까는 것이라고 믿는다.
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- 프랜차이즈 사업을 시작하게 된 계기는? 

정상용(1830피자협동조합 이사장) : 대기업에서 회사 생활을 시작했지만 월급이 충분하다고 느끼지 못했다. 우연히 학원을 방문했는데 앞에 놓인 수백 개의 빈 피자 박스를 보고 '아! 이게 블루오션이구나' 싶었다. 지금은 꽤 성장한 피자 프랜차이즈 본부의 사장님을 만나 초창기에 결합했다. 1개 매장에서 월 매출이 1억을 훌쩍 넘겼고 강남 일대에서 가맹점 4개까지 확장하였다.

손재호(보리네협동조합 이사장) : 대학 때 꿈이었던 연극을 포기하고 고기 유통업을 시작하면서, 기왕 사업을 시작했으니 크게 성공해야겠다고 다짐했다. 하지만 돈도, 전문성도 부족했다. 2008년 금천이라는 회사에서 프랜차이즈 사업을 시작하였는데, 당시에는 적은 자본으로 사업을 시작할 수 있는 방식이 프랜차이즈라고 판단되었다. '성공을 꿈꾸는 모든 이에게 성공의 기회를 제공'하는 방식이라고 여겼고, 보람도 있었다. 

- 프랜차이즈 사업을 하면서 느꼈던 한계와 고민은?

정상용 : 내가 속한 프랜차이즈 사업의 규모는 커졌는데 5~6년 사이 가맹점의 원가율은 계속해서 내려가더라. 심지어 원가율이 65% 이하로 떨어졌다. 운영하는 매장 수는 늘었으나 내게 돌아온 수익은 오히려 더 적어지고 있었다. 초창기 멤버여서 고민 끝에 가맹본부 사장님을 찾아갔다. 열심히 하다보면 결국 잘 될 것이라는 대답을 듣고 돌아오며 '이 사업이 과연 내게 비전이 있겠는가' 심각한 회의에 빠졌다. 8명 정도 되는 직원들과 '강남제패'를 꿈꾸며 열심히 달려왔는데 꿈을 잃고 싶지 않았다. 그래서 직원들과 독립 브랜드로 피자집을 열었고, 직원들이 하나 둘 창업하는 것을 지원하면서 새로운 사업 방식을 모색하였다.

손재호 : 프랜차이즈 사업을 10년 이상 했지만 결국 자본의 한계를 못 풀었다. 가맹점이 40여개까지 확산될 때도 있었지만 프랜차이즈 사업을 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까라는 숙제를 풀기 어려웠다. 프랜차이즈는 결국 브랜드 경쟁력을 갖추어야 한다. 하지만 자원의 한계를 절감했다. 우리나라 프랜차이즈 사업은 크게 대형 프랜차이즈 본부의 갑질 문제와 중소 가맹본부의 영세성 문제로 나뉜다. 가맹본부의 위기는 가맹점의 위기로 이어지기 때문에 가맹본부의 경쟁력 강화가 매우 절실했다.

정창윤(대안프랜차이즈협동조합연합회 대표) : 지금 우리 사회에서 고통 받는 대표적인 직업군이 자영업자이다. 하지만 2000년대 초반 이후 도시근로자 대비 자영업자 소득은 역전되고 계속 내려가고 있는 추세다. 그나마 창업자금을 회수하고 생계를 유지할 수 있는 대상을 찾아보면 대부분 프랜차이즈 가맹점주다. 전체 자영업자 600만과 프랜차이즈 가맹점 25만 통계를 비교해보면 프랜차이즈 가맹점이 사업적으로 우수한 건 사실이다. 우리나라뿐 아니라 미국, 유럽 등을 봐도 독립 자영업자 보다 네트워크 된 자영업자들이 경쟁력을 갖고 있다. 하지만 오너 리스크라 불리는 가맹본부의 도덕적 문제가 생기면 피해가 고스란히 가맹점의 매출 하락으로 연결되거나, 프랜차이즈 시스템이 성장하더라도 결국 자산은 가맹본부에만 쌓이고 가맹점은 돈을 벌지 못하는 문제가 반복되고 있다.  
 

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▲ 이수민 베러댄와플협동조합 이사장 공동육아를 함께하던 엄마들과 프랜차이즈 협동조합을 창업했다. 베러댄와플을 통해 경단녀들의 사회 진출을 돕고 싶다고 했다.
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- 프랜차이즈 협동조합을 시작하게 된 계기와 의미는 무엇인가?

손재호 : 2015년 대안학교에 다니는 아이의 미래를 위해 학부모들이 모여 협동조합을 공부하게 되었다. 공부를 하는데 자꾸 내 사업에 접목이 되었다. 프랜차이즈 사업은 소유구조가 무척 중요하다고 판단했다. 가맹본부의 사장 1인이 프랜차이즈 전체를 이끌어 가는 게 아니라, 프랜차이즈의 절대 다수인 가맹점주가 의사결정에 참여하고 이끌어 가는 환경을 만들면 경쟁력 있는 프랜차이즈가 될 수 있으리라고 보았다.

이수민(베러댄와플협동조합 이사장) : 우리는 처음부터 협동조합으로 프랜차이즈 사업을 시작했다. 조합원들은 함께 공동육아를 하던 엄마들이었다. 육아를 함께 하면서 혼자보다 여럿이 낫다는 경험을 하게 되었다. 힘든 걸 함께하다 보니 사업 시작도 수월했다. 협동조합을 하면서 배운 것은 공동구매의 원리였다. 가맹점이 필요한 원재료를 싸게 공급하는 전략이다 보니 사업 초기부터 가맹점이 많이 늘었다.

정상용 : 직원들이 하나 둘, 독립하고 창업을 하면서 공동 구매를 위해 프랜차이즈를 해야겠다고 마음먹고 주식회사로 시작했다. 하지만 10년 간 관계를 맺으면서 친분을 쌓아 왔더라도 이들에게 믿음을 심어주는 것이 쉬운 일은 아니라고 느꼈다. 고민 끝에 공평하게 의견을 나눌 수 있는 방법을 찾았고, 협동조합을 알게 되어 가맹본부를 협동조합으로 전환하였다.

- 프랜차이즈 협동조합의 성과는?

정창윤 : 협동조합 설립과 성장을 돕는 일을 오랫동안 했는데 지금은 프랜차이즈 대안을 고민하고 있다. 태동부터 협동조합은 그 시대의 가장 고통받는 사람들을 위한 솔루션이었다. 100년 전 유럽에서 그 당사자는 소비자였고, 지금 우리 사회에서는 자영업자이다. 프랜차이즈 가맹점, 영세 자영업자의 문제는 협동조합 솔루션으로 해결될 수 있다고 본다. 근거는 미국의 경우 70~80년대 대부분의 프랜차이즈가 협동조합을 도입하였으며, 프랑스의 경우 전체 시장의 35%를 우리가 말하는 프랜차이즈 협동조합 모델이 차지하고 있다.

정상용 : 가맹점을 운영하다 보면 슈퍼바이저라는 본부직원이 자주 찾아온다. 주로 수금을 하거나 딴 재료를 쓰는 지 감시하러 오는데, 특히 가맹점주와 이들 간의 금기어는 본부가 공급하는 재료의 원가이다. 본부는 가맹점을 상대로 높은 물류 수익을 가져가고 터무니 없이 가격이 높게 책정되는 구조이다 보니까 알면서도 모르는 척 한다. 하지만 협동조합을 하고 나면 숨길 이유가 하나도 없다. 오히려 가맹점주가 치즈 원가를 물어보면 '원가도 모르냐'고 타박하기도 한다. 우리는 원가 공급을 하는 대신 가맹점 매출의 일부를 가맹본부가 로열티로 가져간다. 가맹본부는 물류 업체와의 협상을 통해 최대한 싼 가격으로 가맹점에 공급할 수 있도록 책임을 지고, 가맹점의 홍보와 마케팅, 신메뉴 개발에 집중한다. 일반 가맹본부와 가맹점이 서로에게 당당한 권리와 의무를 요구하면서 함께 노력하니 발전할 가능성이 크다.

손재호 : 우리 브랜드의 경쟁력은 신선한 고기인데 매년 총회를 통해, 조합원 가맹점에 얼마의 가격으로 고기를 공급할지, 본부 운영을 위해 가맹점들이 분담해야 하는 돈은 얼마인지 함께 모여서 결정하고 있다. 매년 조합원들의 의결을 통해 가맹본부와 가맹점 간의 거래를 합리적으로 수정하고 보완하고 있는 것이다. 예전에는 가맹본부가 가맹점을 상대로 공급가를 일방적으로 결정함으로써 가맹점주는 공급가에 대한 불신과 함께 좋은 고기가 들어오는 건지에 대한 의구심이 높았다면, 현재 가맹점주와 가맹본부 간 소통은 질적으로 달라져 있다. 보리네협동조합 전체의 성장이 가맹점의 성장 또는 공급가 인하로 돌아올 것이라는 인식이 공유되면서, 소통도 활발해지고 있다. 가맹점주의 휴가 지원제도, 선배 가맹점주에 의한 신입 가맹점 후원제도 등의 사업도 자리를 잡아가고 있다.
 

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▲ 손재호 보리네협동조합 이사장 10년 간 운영했던 프랜차이즈 본부를 가맹점주가 소유하는 협동조합으로 전환했다. 프랜차이즈의 주인은 가맹점주가 되어야 한다는 신념을 몸소 실천한 것이다
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- 프랜차이즈 협동조합의 과제는?

이수민 : 초기에는 가맹점 창업의 진입 조건을 낮추고, 최대한 싸게 원재료를 공급하는 것이 협동조합의 미션이라고 생각했다. '착한 프랜차이즈!' 하지만 그것은 협동조합에 대한 절반의 진실이었다. 가맹점의 경쟁력을 높이기 위해 가맹본부가 해야 할 일이 많다. 올해 우리는 본부의 역량 강화에 집중했다. 프랜차이즈 협동조합은 가맹점이 사업을 잘 할 수 있도록 가맹본부가 최선을 다해서 지원하는 시스템이다. 가맹점을 위한 가맹본부가 될 수 있도록 전문성을 갖춰야 하며, 현재 많은 노력을 기울이고 있다.

손재호 : 프랜차이즈 협동조합의 원리는 규모화를 통한 경쟁력 확보다. 하지만 경쟁력 확대를 위한 비용은 여전히 필요하다. 협동조합의 성장을 위해 우리에게 필요한 자원은 얼마인지, 이를 효과적으로 달성하기 위해 본부와 가맹점이 얼마를 분담해야 할지, 최선의 의사결정을 위해 함께 노력해야 한다. 올해 우리는 가맹점 확대를 위한 노력을 기울이지 않았다. 대신 브랜드 경쟁력을 높이고자 보완하는 일에 집중하였고, '엠플러스'라는 신규 브랜드도 출시했다. 조합원 가맹점주들과 본부 임직원이 협동조합 전체의 성장을 위한 의사결정 역량을 높이는 것이 우리의 과제다.

정상용 : 기업가의 눈으로 보면 프랜차이즈 협동조합 시스템에 대한 이해가 쉬울 것이다. 쟁점은 대표가 한 명이냐, 모두가 대표가 될 것이냐에 관한 것이다. 대표 한 명이 잘못된 결정을 할 경우 그 피해는 모두에게 온다. 올해 우리도 내부 역량 강화에 집중했다. 가맹본부는 가맹점을 대표해서 협상을 잘할 수 있어야 하고, 신메뉴 개발, 홍보 컨텐츠 구축 등 가맹점이 신나게 춤을 출 수 있도록 멍석을 잘 깔아 놓아야 한다.

정창윤 : 가맹점주가 프랜차이즈 협동조합에 참여한다는 것에는 3가지 의미가 있다. 프랜차이즈에서는 가맹점주, 협동조합과의 거래에서는 구매자, 협동조합 총회에서는 조합원이다. 우리나라에서는 낯선 모델이다 보니 그동안 이를 이해하고 체득하는 데 시간이 필요하다고 보았는데 안착이 되고 있는 것 같다. 조합원인 가맹점주나 본사 임직원이 이를 이해하고 기업문화로 정착이 된다면 빠르게 성장할 수 있으리라 본다. 
 

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▲ 정창윤 대안프랜차이즈협동조합연합회 대표 협동조합은 그 시대 가장 고통받는 사람들을 위한 솔루션이었다. 우리 사회 자영업자들을 위한 솔루션으로 프랜차이즈 협동조합이 기능을 할 것이다
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- 프랜차이즈 협동조합들의 네트워크, 쿱차이즈연합회를 만들었다. 이유와 기대는?

정창윤 : 올해 대구에서는 이사업체 사장님 20명이, 여수에서는 카센터 사장님들이 모여 프랜차이즈 협동조합을 고민하고 준비하고 있다. 경기도에서도 소독업체, 돌봄사업체들이 협동조합을 설립하여 프랜차이즈 사업을 본격화하고 있다. 프랜차이즈 협동조합들의 네트워크인 쿱차이즈연합회는 이들의 설립과 성장을 지원하기 위해 설립되었다. 또한 물류 통합 등을 통해 본부의 성장을 지원하고, 소비자들에게는 우리를 알려내는 사업을 활발하게 전개할 것이다. 프랜차이즈 협동조합은 자영업자인 가맹점주를 위한 비즈니스 모델이기도 하지만 결국 소비자의 혜택으로 돌려보내는 시스템이기도 하다. 누구를 속이기 어려운 모델이기 때문이다. 이를 위해 연합회는 올해 쿱차이즈 인증 시스템을 개발했다. 인증 시스템은 가맹점 창업을 하려는 예비 창업자의 위험을 줄이고 소비자가 믿을 수 있는 브랜드를 널리 알리는 데 기여할 수 있을 것이다.